杰克·特劳特 史蒂夫·里夫金《重新定位》-第4章面对变化,演变是关键
类别:重新定位/日期：2022-10-28/ 文章来源:互联网 /作者：杰克·特劳特 史蒂夫·里夫金/ 资源搜集整理发布：哈尔滨品牌策划公司
以融合求演变
多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品发展的好方法。
发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。
一辆好车能同时是一艘好船吗?当然不。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利;要是想买一艘快艇，就买一艘香烟赛艇(Cigarette boat)。
用于F1赛车的高级轮胎能同时是高级乘用车轮胎吗?当然不能(赛车轮胎没有胎纹)。
人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。
人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。
如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。
融合成其他产品
只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。看看手机行业。多亏了 iPhone、黑莓以及其他手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、查询道路、拍照，等等。手机功能越来越多，已经不再是手机了。它演变成掌上电脑，功能繁多。这也是为什么人们盯着它的时间多于用它打电话的时间。你手中的这件东西已经变成了可以通话听音乐，只要你愿意，也可以阅读的电脑屏幕。
我们正迅速进人这样一个时代:人们不抬头看路，也不看身边的人。我们将面临一个无礼的世界:人们都盯着手中小小的电脑。这种情况在
下一代的孩子们中间将是最严重的。
成功与失败
公司在演变中的成败都有其原因。
麦肯锡的一位项目主管理查德·福斯特曾在《加利福尼亚管理评论》(California Management Reviews)的一篇文章中简要地列出了失败的原因:
1955年电子管行业的10家领导者在1975年只剩下2家。这些历史案例中，有三种错误:一是决定不投资新技术;二是选择投资新技术但是选错了方向:三是文化，这些公司无法同时玩两种游戏，即一方面要竭尽全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。
福斯特指出，如英特尔和摩托罗拉这样的公司不会受内部矛盾和惯性的限制，当公司规模不断壮大时，它们能够进行再创新。而其他公司，如美国无线电公司(RCA)，则不能应付多样的技术，成功的历史成了它们无法走出的泥潭。
来看看与美国无线电公司截然不同的日本精工株式会社的手表业务。20世纪60年代，精工株式会社是日本主要的手表生产商，但在国际市场中只是个小厂商。精工的高级管理团队进行了一场大胆的赌博。公司立志成为手表行业的全球领先者。它尝试了其他振动技术(石英、机械和音叉振动)。这使精工从一个单一的机械手表制造商转变为一家石英和机械手表制造公司。
进军低成本高质量手表的战略使精工转向大规模生产模式，这种模式继而在世界范围的手表行业中推广开来。尽管瑞士发明了石英和音叉振动技术，但是它们选择重新投资机械振动技术。最终石英振动赢得了振动技术一战，成为行业标准。当精工和其他的日本同行繁荣发展的时候，瑞士人却损失惨重。
内向思维的问题
如果一家企业能够保持长时间增长，那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功，“我们最了解”的文化会发展起来。为什么不是呢，毕竟所有的证据都说明管理者和雇员最了解企业。
时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人(尤其是局外人)，因为这看起来是在浪费时间。
有什么不利后果?一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要，这在所难免。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题，只会自满膨胀。
成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，这样的例子数不胜数。
重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。
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