奉行卓越设计
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问题层出不穷

大合并还带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，管理变得尤其困难。很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。

接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，人人都在盘算着，现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。

谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。

但最大的问题，是他们所说的“文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。

这就是美国合并案例的真实情况。如果是全球合并，如戴姆勒-克莱斯勒，所有新东西都会被抛弃。德国的汽车制造商能和底特律的汽车制造商整合在一起吗?不大可能。你知道奔驰的工程师怎么看克莱斯勒的工程师吗?看不上。没有哪个管理咨询师能够改变这些态度，难怪这样的合并总会在短时间内告吹。

停滞点

如果这些历史和分析都不足以向“做大”泼冷水，那我再举一个例子。我曾偶然看到华盛顿一个叫“企业战略委员会”的机构，跟所有的大公司联合，包括惠普，提出了一份关于增长的理论极限的报告。在过去40多年里，它们研究企业“停滞经验”、得出的结论是，“做大”的确很难做到增长。

以下数字难以辩驳:一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标;而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标，而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功，就越难保持发展速度。

很有意思的是,83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的，不是战略因素，就是组织机构因素。也就是说，大公司极其容易犯管理错误--公司越大，就越难管理。

(看看下面的例子。)

大企业的失败

没有比AIG更悲惨的了。在大崩盘之前，它是一个控股公司，旗下的子公司从事保险及其相关业务，包括财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁。它是全球最大的保险公司，它无法管理。

难怪在伦敦一个仅有300名雇员的分部，因投保恶意信用违约掉期交易，就将该公司推上了悬崖。一个非常非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。

多年前，我曾为AIG的一项基于“爱好”的收购业务--佛蒙特的斯托滑雪胜地--提供过些许战略服务(其CEO汉克格林伯格酷爱滑雪)。

很明显AIG的真正需要是清晰地将自己重新定位为一家绝非仅仅从事综合和人身保险的公司。我们提供的概念简单有力:美国的伦敦劳合社(Lloyd'sofLondon)。

AIG的这种保险业务在全球有很强的覆盖率，由于汉克的努力，它的运营管理比劳合社好得多。但AIG想开设金融服务和其他业务，它想成为能够满足所有人需要的东西。哎，我们都知道结果会怎样。

在这个案例中，企业追逐“变化”过了头，它应该保持原样。第6章会详述这一点。

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