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大企业利润低

加利福尼亚大学安德森管理学院教授理查德·罗曼尔特(Richard Rumelt)对于大的见解非常有趣。在接受《麦肯锡季刊》采访时，他表达了以下观点。

季刊:理查德，换个话题，可以谈谈你对多样化和聚焦的研究吗?

理查德.罗曼尔特:好，我对企业战略的第一次研究发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。这一发现几十年来一直没有什么变化。依据金融理论，企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。最冒险的公司--新建的公司和处于起步阶段的公司--高度聚焦。只有增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。突然之间，太多的现金流让它们无所适从。

季刊:为什么高度多样化的公司利润低呢?

理查德·罗曼尔特:其实一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域--有时甚至是核心业务领域--衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭它们会大大伤及自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事，扰乱和谐的环境。

大企业不愿意自我攻击

如果企业既富有又成功，它们就不想改变现状了。IBM没有想过从主机向小型计算机转型，通用汽车也没想过从大型车向小型车转型。

结果，它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说:“那个概念更好，不如我们抛开原先的概念吧。”相反，它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。

施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用。结果，惠普的激光打印业务大获全胜。柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，公司并没有全力投入，而其他很多公司的数码摄像业务都迅速取得了成功。

市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。

大企业面临组织难题

经济学家谈过管理大企业的困难，但我认为，对管理规模的最佳分析来自一位名叫罗宾·邓巴(Robin Dunbar)的人类学家。《引爆点》一书非常优秀，马尔科姆·格拉德威尔在书中向我们介绍了邓巴。邓巴的工作是研究他称之为社会能力(Social Capacity)的问题，或者说我们能够管理并且感觉舒适的群体有多大。他发现灵长类动物中，人类的社会能力最强，因为只有人类拥有足够大的大脑应对社会组织的复杂性。他还发现对于个体的社交圈子而言，“150”是个极限，在这样的范围中发展的社交关系，我们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，指出规模过大的核心问题:

组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。邓巴指出，但在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的。“在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。”

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