奉行卓越设计
打造国际品质

个人的日程表

邓巴没有想到大公司中发生的情况。高级灵长类动物都有被称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象，当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是“打上个人印记”。

我在商业界几十年，从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说:“情况看上去好极了，一切保持原样儿。”相反，所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名，就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时，肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间，以免感到厌倦。

这种做法也让品牌陷入麻烦。因此，手下员工越多，管理难度就越大。

超级修补匠

百事北美饮料公司最近发生的事情生动地说明了这种现象。几年前，马西莫·达莫尔(MassimodAmore)入主百事他不甘于小修小补，决定进行一次戏剧性的大转变。他想进行新潮营销(Hipper Marketing)，这不仅意味着为七个品牌设计新广告和口号，而且要重新设计1121种瓶子、罐子和包装。而他希望在短短7个月内完成这些工作。

三个结果值得一提。负责这项工作的设计公司重新设计了纯果乐橙汁的包装，删掉了有史以来最好的品牌图案元素:插着吸管的鲜橙。它本来形象地说明了纯果乐是纯橙汁，一旦将其删去，人们以为他们看到的是自有品牌的橙汁，而非纯果乐。如可口可乐推出NewCoke时一样，消费者拒绝购买。百事被迫重新采用原来的包装设计，损失达几百万美元。

然后是百事可乐瓶子的重新设计。原来完美设计中的商标被旋转了几度，这使得商标上的名字几乎无法辨认。一般的消费者几乎看不到差别，而这却耗费了百事数百万美元的设计和包装费用。

最终，这些修补匠把一度热销的品牌“佳得乐”弄得面目全非。他们用一个大写字母“G”代替了原来的名字“佳得乐”，将其闪电结构变细。这一切扰乱了消费者心智，导致该品牌在运动饮料市场上的市场份额下降了4.5%。没人会想要一瓶“G”。

其中有哪一项措施有助于提升百事的长期业务吗?不太可能;策划这一切的设计公司会再次从百事得到业务吗?不太可能。

事情为何如此糟糕

研究发现，大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合，却没有延续既有声望和品牌名称。它们很少能看见新概念和创新。美孚和埃克森合并的背后是什么?据我所知，那是一群会计师和效率专家，他们研究怎样削减成本、增加市场份额和提高股价。

巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。

更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。

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